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财务预算有哪些表格类型,财务预算有哪些表格类型图片

作者:admin 发布时间:2023-06-30 20:28:02点击:

什么是全面预算管理

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什么是全面预算管理:企业内部管理控制的一种主要方法,是对企业业务预算、专项预算以及财务预算的管理。

全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。

MBA、EMBA等各类经营管理培训教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。

企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

什么是全面预算管理

  全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。

这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

以下是我整理的什么是全面预算管理,欢迎阅读。

  一、全面预算管理的概念与特点   全面预算是以货币或其他计量形式反映的,有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。

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全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。

  预算管理不等于预测,预测是一种事先的估计,它可以是口头形式,也可以是书面形式,并且程序化不明显,而预算是根据预测所制定的几种方案,并从这几种方案中选择出一种最好的方案,必须是程序化的和书面形式的;
预算是对预测的一种反映,是对预测的规划。

因此,企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是公司的整体“作战方案”,还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心,具有如下特点:   1、全面性:全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,既能反映企业日常经济活动的预算,也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。

  2、全员性:全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排,它不是某一部门的事,而需要上下配合、全员参与。

  3、全程性:对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。

  4、目标性:全面预算管理的目标明确,除目标利润外,企业的资本结构、股东权益也得到体现。

  5、指令性:全面预算管理由预算委员会负责,预算一经确定,一般不轻易调整。

  在全面预算管理过程中,通常会存在如下误区:   (1)缺乏全员管理的意识   由于预算的编制是对企业资源的重新配置及业务流程的进一步优化,所以它需要全体员工的参与。

  (2)缺乏全方位管理的意识   不少企业由于不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外,缺少规范和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

此外,企业处于不同的发展阶段时,对内部资源配置的侧重点有所不同。

所以企业在编制预算时应考虑财务、业务、资本、筹资等各个方面。

  (3)缺乏全过程管理的意识   全面预算管理应包括事前预测、事中监督和事后评价三部分。

所以完整的全面预算管理应包括企业的总体战略、中长期计划、企业下一年度的预算以及预算在执行过程中的跟踪和考核。

  存在上述误区的原因在于传统的.预算侧重于数字游戏,预算没有与企业战略紧密结合,以至于预算结果往往成为纸上谈兵,对实际经营管理没有发挥其制约和指导作用。

解决这些问题必须在全面预算管理的组织设置、编制方法、跟踪与控制及目标业绩考核等方面下工夫。

  二、企业推行全面预算管理的目的和意义   预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法,实现了对公司业务流、信息流的整合,对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。

因此,实施全面预算管理,其目的就是公司利益最大化。

  随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构发生了变化,出现了分散的多元化的投资者群体,企业也出现了所有权与经营权的两权分离。

企业投资者不仅关注企业当前的经营成果,而且关注企业未来的发展前景;
不仅关注企业当前实现的利润,而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;
不仅关注利润的总额,而且关注利润的质量。

在这种情况下,为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算),并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。

  因此,推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

  预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。

财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

  因此,全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理,而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

  现代企业为什么要进行全面预算管理?   预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。

市场风云变幻,能否及时把握信息,抓住机遇是企业驾驭市场的关键。

全面预算管理对现代企业的意义可以概括为:   (1)提升战略管理能力   战略目标通过全面预算加以固化与量化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;
对预算的有效监控,将确保最大程度地实现企业战略目标。

  通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。

  (2)有效的监控与考核   预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。

  将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。

  (3)高效使用企业资源   预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。

  通过全面预算的编制和平衡,企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。

  (4)有效管理经营风险   全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。

  参照预算结果,公司高级管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。

  (5)收入提升及成本节约   全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

  编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

  预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势,这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应,提升企业的应变能力。

  推行全国预算管理应注意的注意   预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。

本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。

  (1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。

  整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;
各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报分部门;
分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算委员会;
最后,预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;
预算方案再反馈回各部门征求意见。

经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

  (2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

  营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。

营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;
制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功,可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则整个预算管理将是无米之炊。

在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。

这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时又要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

  (3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

  开展全面预算管理,是企业强化经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。

因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。

  (4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。

  第一,要与实行现金收支两条线管理相结合。

预算控制以成本控制为基础,现金流量控制为核心。

只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;
只有严格实行现金收支两条线管理,充分发挥企业内部财务结算中心的功能,才能确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率。

  第二,要同深化目标成本管理相结合。

全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润,因此,必须进一步深化目标成本管理,从实际情况出发,找准影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,积极依靠全员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,以确保企业利润目标的完成。

  第三,要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。

因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。

预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。

企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。

按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。

  第四,要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

全面预算管理是一项全员参与、全面复盖和全程跟踪、控制的系统工程,为了确保预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。

可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,并做到清算结果奖惩坚决到位。

把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

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